Perspektiven

Agile Organisation – agil arbeiten

Agilität, agile Organisation, agil arbeiten – was steckt dahinter? Was bringt es, als Organisation agil zu sein und was heißt es eigentlich, agil zu arbeiten? Dieser Beitrag zeigt allgemein, d.h. für unterschiedlichste Organisationen und Unternehmen gültige Grundsätze dafür auf; diese benötigen, ganz im Geist des Themas Agilität, agile Anpassung an ihr konkretes Umfeld.

agile Orgnaisation - agile Arbeit

1. Was bedeutet agil?

Seit langem gibt es das Manifest für Agile Softwareentwicklung – eine Sammlung von Werten und Prinzipien für die Software-Entwicklung. Mittlerweile haben diese Grundsätze so breite positive Aufnahme gefunden, dass nicht nur SoftwerkerInnen daran interessiert sind. Ich habe es deshalb für meine und meiner KundInnen Zwecke in ein Manifest für Agiles Arbeiten verallgemeinert. Die Unterschiede sind gering.

Eine qualitative Studie aus Deutschland beschreibt den Begriff „Agilität“ so [1]:

Agilität umfasst vier Aspekte: Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Kundenzentriertheit und agile Haltung. Wesentlich für eine agile Haltung (‚agiles Mindset‘) ist der wertschätzende Umgang, der eine Begegnung auf Augenhöhe ermöglicht.

Es wird dabei nicht zwischen Organisation, Personen oder der Arbeit an sich unterschieden – nach diesen Grundsätzen soll sich vom Großen bis ins Kleine alles ausrichten.

2. Was macht eine agile Organisation aus?

Diese Frage fällt für spezifische Organisationen auch sehr spezifisch aus – teils branchenabhängig, teils infolge individueller Unterschiede in der Entwicklung. Entsprechend unübersichtlich ist die Literatur zu diesem Thema. Um wenigstens statistisch abgesicherte Aussagen machen zu können, hat McKinsey 2013-14 branchenübergreifende Untersuchungen an rund 1000 Unternehmen (mit insgesamt >2Mio. Antworten) durchgeführt.

Ein für alle untersuchten Unternehmen gültiges und für die Umsetzung organisatorischer Vorhaben wesentliches Ergebnis ist, dass es für agile Organisationen zwei Dimensionen gibt, die sich für Vergleiche eignen [2]:

Agile und andere Organisationen

  • Die Flexibilität, ausgedrückt durch die Geschwindigkeit, mit der Organisationen auf geänderte Anforderungen reagieren.
  • Die organisatorische Stabilität, erkennbar an einem Bestand an langfristig gleichbleibenden Basispraktiken und -strukturen, an grundsätzlichen und kaum veränderten strategischen Vorgaben und am Verzicht auf häufig anpassungsbedürftige, weil zu detaillierte Vorgaben in allen Bereichen.

Nur jene ca. 10% Unternehmen, die hohe Werte in beiden Dimensionen erreichen, sind auch tatsächlich als agil zu bezeichnen, Bild rechts. Jeweils ähnlich wenige (ca. je 10%) Unternehmen weisen in einer oder beiden der Dimensionen besonders niedrige Werte auf. Der große Rest von 60% liegt in einem breiten und schwer charakterisierbaren Mittelfeld. Über die vier extremen Felder betrachtet korreliert mit zunehmender Agilität auch der wirtschaftliche Erfolg (Ergebnis, Wachstum, Nachhaltigkeit).

Unter den bei agilen Organisationen bevorzugt geübten Basispraktiken und den daraus jeweils resultierenden Auswirkungen auf Organisation und MitarbeiterInnen sind im Vergleich mit den weniger agilen die folgenden besonders maßgeblich, s. Tabelle.

Praktiken agiler Organisationen

Dass die in der deutschen Studie [1] besonders hervorgehobene Wertschätzung in der nach amerikanischen Wertmaßstäben beschriebenen McKinsey-Untersuchung nicht vorkommt, liegt vielleicht daran, dass dieses Wort kein direktes Äquivalent im Englischen hat. Nach mitteleuropäischen Maßstäben ist einsichtig, dass zumindest für Motivation, Kultur, Klima und Lernen die gegenseitige Wertschätzung aller Beteiligten Voraussetzung ist. Ähnlich ist Kundenzentriertheit und Anpassungsfähigkeit mit Innovation und Lernen in Verbindung zu bringen, Prozessfähigkeiten und operative Disziplin mit Geschwindigkeit.

3. Stabilität und Flexibilität in agilen Organisationen

Die Unterschiede zwischen Organisationen, die bereits agil oder zumindest deutlich erkennbar auf dem Weg dorthin sind, und jenen, auf die das nicht zutrifft bzw. die klar in einem der drei übrigen Extrembereiche zuzurechnen sind, unterscheiden sich von einander in drei Elementen: hinsichtlich Struktur, Führung und Prozessen. In agilen Organisationen weisen alle drei Elemente jeweils klar abgrenzbare Anteile an Stabilität und Flexibilität auf.

Als anschaulicher Vergleich dient ein Handy: Hardware, Betriebssystem und User-Interface sind das stabile Rückgrat, das alle Benutzer brauchen, um Installation, Konfiguration und benutzerorientierte Nutzung gewünschter Anwendungen zu erlauben. Das entspricht ganz allgemein einer Struktur, der Steuerung der Anforderungen an diese, und den Prozessen, die diese Anforderungen erfüllen. Für andere Anforderungen werden andere Apps installiert, mit Daten versorgt und dann wieder flexibel benützt. Die Grundausrüstung des Handy bleibt stabil. Tiefgreifende „strategische“ Änderungen daran hat es in der Vergangenheit auch öfter gegeben: Farb-Display, Touch-Display, Display-Auflösung, Kamera, LED-Leuchte, WLAN, Bluetooth, GPS, neue Modulationsverfahren usw. Das waren die selteneren Eingriffe in Hardware und Betriebssystem.

Wieder auf Organisationen übertragen kann das z.B. heißen, sie so agil zu machen, dass es möglich wird, durch Digitalisierung die Automatisierung des Einkaufs ebenso voranzutreiben wie im Service Design, im Produktmanagement und in der Produktion. 

3.1. Agile Struktur

Agiles Arbeiten erfordert einen selbst gewählten organisatorischen Rahmen, der eine gemeinsame Menge struktureller Voraussetzungen bei maximaler Flexibilität für allen notwendigen Detailaufgaben sicherstellt. Das erfordert in einem Produktionsbetrieb mit Serienfertigung eine völlig andere Aufteilung als etwa in einer Kreativ-Agentur. Innerhalb eines Unternehmens mit großer Fertigungs- oder Leistungstiefe bedeutet das eine klare Trennung stabiler Bereiche nach unterschiedlichen Anforderungen.

Klassische mechanistische Vorstellungen von Organisationen werden damit unbrauchbar. Agile Organisationen können nicht wie Maschinen funktionieren, die einmal nach Bauplan aufgestellt, dann eingeschaltet und (abgesehen von operativ bedingten Ausfällen) im Prinzip ewig betrieben werden. Agilität erfordert immer enge Einbeziehung der Kunden in die proaktive Neugestaltung von Produkten/Leistungen. Das ist mit fix-fertigen Maschinen nicht erreichbar, weil ständiger Umbau zu aufwändig wäre. Damit hängen auch die enttäuschenden Erfolgsquoten von Change-Management-Projekten in klassischen Hierarchien zusammen.

Das bedeutet, dass strukturelle Veränderung sehr schnell möglich sein muss – oder noch besser: dass sie gar nicht nötig sein sollte. Künftig notwendige Veränderungen sind aber nicht bekannt und daher nicht planbar. Also braucht es ein absolutes Minimum an übergeordneter Struktur. Das wiederum bedeutet, Organisation, Verantwortung (inbes. Zugriff auf Ressourcen) und Prozesse möglichst „nach unten“ zu verlagern – d.h. in die Teams und deren Funktionen. Auch willkürlich definierte Geschäftsbereiche (z.B. nach historischen Marktsegmenten strukturiert) sind unbrauchbar, solange sie sich nicht funktionell ergeben. Nur Struktur, die etwa aus übergeordnet strategischen oder handels- und gesellschaftsrechtlichen Gründen (Markt, Produkt-/Leistungsspektrum, Marke, Politik, Außenbeziehungen) folgt und möglichst dauerhaft sein soll, ist auch notwendig. Und nur die damit verbundene Verantwortung bleibt „oben“, nur die hier stattfindenden Prozesse gibt es „oben“ weiterhin.

3.2. Agile Führung, Entscheidung und Verantwortung

Führung hat rasche und haltbare Entscheidungen zu treffen und an konkrete Verantwortlichkeiten zu binden. Diese Entscheidungen lassen sich in 3 Typen unterteilen [3]:

Typ 1: die sogenannten „großen und wichtigen“ Entscheidungen, die eher selten vorkommen und nach wie vor „oben“ zu treffen sind

Typ 2: häufig notwendige Entscheidungen, die Vorbereitung, Zusammenarbeit und Verantwortung über Grenzen hinweg erfordern

Typ 3: Entscheidungen, die sich in kleinere aufgliedern lassen und soweit nach unten verlagert werden sollten, dass Einzelpersonen (Funktionsträger) dafür Verantwortung übernehmen können

Typ 2 behindert organisatorische Agilität am häufigsten. Erfolgreich sind dabei Unternehmen, die möglichst kleine Entscheidungsgremien schaffen, deren Aufgabe es ist, herauszufinden, welche Teile wieder einzelnen Verantwortlichen zugeordnet werden können und welche schließlich vom Gremium selbst übernommen werden. Nur wenn es im Gremium keine überlappenden Rollen gibt sind darin rasche, klare und somit auch stabile Verantwortlichkeiten möglich. Die Anzahl übergreifender Gremien sowie Umfang, Präsentation und Diskussion von Foliensätzen werden auf ein Minimum reduziert.

3.3. Agile Prozesse

Stabile Strukturen, Führung, Entscheidungen und Verantwortlichkeiten, die transparent und allen bekannt sind, sind Voraussetzung dafür, dass gemeinsame standardisierte Schlüsselprozesse darin reibungslos funktionieren. Dieses Prinzip bewirkt gleichzeitig, dass Wettbewerber diese Prozesse nicht ohne weiteres kopieren oder auch nur nachahmen können, weil ihnen der notwendige Rahmen dazu fehlt.

Für neu hinzukommende Aufgaben, Funktionen, Produkte und Leistungen hingegen bietet der stabile Rahmen für das laufende Geschäft die Möglichkeit, parallel neue Initiativen zu verfolgen, die zunächst am Bestehenden nichts ändern, später aber nach Bedarf direkt oder über Modifikationen und Erweiterungen integriert werden können. Die dazu notwendigen Veränderungen passieren vorwiegend auf unterster Ebene und können rasch und wirksam an neue Anforderungen angepasst werden. Ein hohes Maß an Eigenverantwortung auf der Mitarbeiter-Ebene und Vertrautheit mit selbstorganisierenden Teams sind dazu notwendig.

4. Das ‚agile Mindset‘ in Aktion

Drei kundenzentrierte Fragen

  • Wer sind unsere Kunden?
  • Welche Bedürfnisse und Wünsche sind zu befriedigen?
  • Wie befriedigen wir diese besser als unsere Mitbewerber?

führen zu STABILEN Voraussetzungen, die in einer Organisation zu schaffen sind. Die eher nach innen gerichtete Frage

  • Wie entwickeln wir unsere Organisation ständig weiter, um die kundenzentrierten Bedingungen immer besser zu erfüllen?

leitet zum Nachdenken über FLEXIBLE Maßnahmen an, die zu geeigneten Prozessen führen.

5. Von der Hierarchie zur agilen Organisation

Viele Unternehmen sehen sich auf dem Weg, aber nur ein sehr geringer Prozentsatz der Organisationen sieht sich selbst am Ziel, eine agile Organisation zu sein [5]. Es gibt keinen erprobten Fahrplan für den Weg dorthin, die Organisationen selbst sind zu unterschiedlich, um von einander Best Practices übernehmen zu können.

Das liegt daran, dass von den bekannten Abläufen in einer hierarchischen Organisation…

Ablauf hierarchische Organisation

…nur eine ganzheitliche Veränderung, die möglichst an allen Punkten gleichzeitig ansetzt, zur agilen Organisation führen kann,…

Ablauf agile Organisation

…weil es offenbar keine mögliche Reihenfolge einzelner Schritte gibt, die geübte Praktiken und damit gewohnte Abläufe nicht unterbricht und damit stört; gleichzeitig ist es auch kaum möglich, die agilen Praktiken störungsfrei Schritt für Schritt neu einzuführen, zu erlernen und in der täglichen Arbeit in voller Breite zu realisieren [4, 5].

Zielführend ist es hingegen, zunächst einzelne Teams, die an konkreten, gut abgrenzbaren Aufgaben oder Projekten arbeiten, unter externer Begleitung auf die agilen Praktiken umzustellen und in der Hierarchie diese Teams möglichst durchgängig entsprechend den agilen Praktiken, ebenfalls extern begleitet, zu führen. Erst nach einigen gelungenen Umsetzungen im Rahmen solcher Pilotprojekte ist an ein umfassendes Roll-Out zu denken.

Ein Beispiel dafür: In hierarchisch organisierten Handelsbetrieben sind i.A serielle Anordnungen funktioneller Einheiten zu finden, etwa in der Reihenfolge Vertrieb => Einkauf => Service => Logistik. Das unterbricht den Wertstrom vom Kundenwunsch zur Kundenbefriedigung immer wieder durch wechselnde Verantwortungen. Werden diese 4 Funktionen in einem querfunktionellen, selbstorganisierten Team kompetenter Experten vereinigt, evtl. auch durch Digitalisierung unterstützt, dann entfallen diese Unterbrechungen und das Team befriedigt die Kundenwünsche vollständig eigenverantwortlich. Durch laufende Team-Selbstreflexion optimiert es seine Leistung auch selbst. Das Team ist z.B. für alle Verkaufsprozesse einer zusammengehörigen Artikelgruppe zuständig, aber auch eine Ausrichtung auf eine bestimmte Kundengruppe bzw. einen einzigen Großkunden ist denkbar.

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Literatur
[1] Fischer, S.; Weber, S., Zimmerman, A.: Was ist Agilität und welche Vorteile bringt eine agile Organisation? Haufe/Personal (20170327) 
[2] Bazigos, M., De Smet, A., Gagnon, C.: Why agility pays. McKinsey Quarterly (201512) 
[3] Aghina, W., De Smet, A., Weerda, K.: Agility: it rhymes with stability. McKinsey Quarterly (201512)
[4] Janlén, J.: Transforming the pyramid to an agile org. Crisp’s Blog (20170103)
[5] McKinsey Global Survey Results: How to create an agile organization. (201709) – Mit Erlaubnis des McKinsey Online Executive Panel per 20171002 online verfügbar gemacht, Mail vom 20170927.

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Foto von Lorena Abud via Unsplash

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