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MIT dem Unternehmen arbeiten

San-Giorgio-Brücke Genua | orf-Renzo_Piano

Viel früher einmal

…war ein gute Führungskraft die, die sich vom Einkauf bis zum Vertrieb um alles kümmerte; kraft Ihrer Kenntnisse und Erfahrung alles besser wusste und konnte (na ja – vielleicht schon damals nur: vieles); und mit einem Quäntchen Genialität auch die Strategie des Unternehmens immer in die richtige Richtung lenkte. Unternehmensgründer landeten wie von selbst in diesem Schema. Und wenn das Unternehmen dank dieser erfolgreichen Aktivitäten wuchs und florierte, hielten sich auch nach und nach hinzukommende Führungskräfte brav an diese Prinzipien. Als MitarbeiterInnen der hierarchisch vorgesetzten Führungkraft verhielten sie sich wie MitarbeiterInnen. Nach unten versuchten sie sich auf die gleiche Art, wie sie es nach oben blickend vorgelebt bekamen. Als ‚fraktale Organisation‘ könnte man das bezeichnen. Mit dem Unternehmen arbeiten?

Nicht alle Unternehmen wachsen und florieren. Und die wirtschaftliche Umwelt liefert auch nicht immer Bedingungen, die das fördern.

Arbeits- und Organisationsformen, wie sie weiter oben umrissen sind, haben so ihre Probleme, auf Veränderungen zu reagieren. Wie sollen hier alle mitmachen und zwar so, dass ständig alle Aufgaben gut abgedeckt werden? Zudem beschleunigen sich Veränderungen seit etlichen Jahren mit atemberaubenden Tempo. Es wird nicht nur laufend alles anders – die Veränderungen selbst passieren immer schneller.

Das Hamsterrad

…ist ein in diesem Zusammenhang oft gebrauchtes Bild, um die individuelle Situation von Führungskräften und MitarbeiterInnen in solchen Organisationen zu beschreiben. Es ist aber heute nicht nur schon ziemlich abgegriffen, sondern passt gar nicht mehr: Kein Hamster ist in der Lage, immer schneller zu laufen – abgesehen davon, dass er keine Lust dazu hätte. Und in dieser Beziehung haben Hamster und Menschen immerhin etwas gemein.

Um zumindest den UnternehmerInnen und höherrangigen Führungskräften das Leben zu erleichtern, gilt hier, sie sollten AM und möglichst nicht mehr IM Unternehmen arbeiten. Ich halte das für eine durchaus brauchbare Akutmaßnahme, die ich Menschen empfehle, die mit dem unmittelbaren und ständig zunehmenden Stress einer fraktalen Organisation nicht mehr fertig werden. Sie brauchen eine möglichst rasch wirkende Entlastung.

Nicht IM, sondern AM Unternehmen arbeiten?

Aber das Konzept birgt Fallstricke: Wörtlich verlangt es, dass Führungskräfte sich aus dem Unternehmen herausnehmen und am Unternehmen operieren, wie etwa Autospengler, die verbeulte Kotflügel nach dem Ausklopfen verkitten, schleifen und dann neu lackieren. Wo bleibt hier die Verbindung zum Inneren des Unternehmens und zu seiner Umgebung? Zu MitarbeiterInnen, zu KundInnen, zum Produkt? Was geschieht mit Rückmeldungen aus diesem Inneren, an wen können sie überhaupt adressiert werden? Und der Umgang mit der Beschleunigung des wirtschaftlichen Geschehens bleibt dabei völlig unberücksichtigt; nichts an diesem Konzept trägt dieser Erscheinung Rechnung.

Was empfehle ich also abseits kurzzeitig wirkender Akutmaßnahmen, um mit den immer häufiger werdenden kleineren und größeren Veränderungen in allen Lebensbereichen fertig zu werden? Vom einzelnen Menschen bis zu Unternehmen, zur Wirtschaft als Ganzes, zur Gesellschaft samt deren globaler Einbettung?

Auf der Suche nach dem verlorenen Konzept

Ich sag’s gleich: für eine sich ständig wandelnde Situation finden wir kein stationär anwendbares Konzept. Brauchbar ist unter diesen Umständen nur ein Konzept, das sich selbst in allen Dimensionen effektiv und ausreichend effizient anpasst. Dazu gehören nicht nur die hier und jetzt denkbaren Dimensionen – also alle, die uns gleich oder nach etwas Nachdenken einfallen – sondern auch solche, die wir noch gar nicht zu denken in der Lage waren.

Die aktuelle Bedrohung durch die sich nach wie vor ausbreitende Corona-Pandemie ist so ein Beispiel. Ja, Epidemiologen haben seit langem vor ähnlichen Gefahren gewarnt. Aber das alleine hilft noch nicht. Es gibt so viele Unglückspropheten – und wer traut sich schon zu, sie kompetent einzuschätzen? Dasselbe gilt für Heilsversprechen. Das, was hier kommt, ist übrigens keines…

Agilität – aber wie?

Agilität, umfassend  die Aspekte Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Kundenzentriertheit und agile Haltung, ist nach meinem heutigen Erkenntnisstand ein Konzept, das diesen Ansprüchen zumindest vom Ansatz her tatsächlich gerecht werden kann. Jedenfalls, wenn man es im umfassendsten Sinn versteht, der zur jeweiligen Situation passt:

  • Kundenzentriertheit ist dafür in vieler Hinsicht zu eng. Stakeholderoffenheit wäre in vielen Fällen passender. Es anerkennt viel mehr Betroffene und sagt, was sie benötigen.
  • Geschwindigkeit wiederum ist nicht einfach eine zu maximierende Größe. Etwas kann auch zu schnell passieren, wie etwa ein Produkt, das für den existierenden Markt noch nicht reif ist.
  • Die häufig geäusserte Sicht, ein Markt sei nicht reif für das Produkt, offenbart eine eher schwache agile Haltung. Stark wäre sie, wenn jemand Möglichkeiten sieht und in Angriff nimmt, den Markt als solchen zu beeinflussen.
  • Und das bringt mich schließlich dazu, Anpassungsfähigkeit als eine Schlüsselkompetenz der gesuchten Art von Agilität zu sehen. Mit ihr steht und fällt künftiges Überleben.

MIT dem Unternehmen arbeiten

Die neue Fähigkeit, die wir jetzt in Unternehmen und ehestens auch im gesellschaftlichen Bereich suchen, erfordert mehr als die simple Idee, dem Hamsterrad zu entfliehen: Die Bereitschaft MIT dem Unternehmen wie mit einem Instrument zu arbeiten, MIT den Menschen darin, MIT den Voraussetzungen, die wir gerade vorfinden, innerhalb wie außerhalb des Unternehmens. Je nach Umfeld kann das mehr Digitalisierung bedeuten, genauso aber auch mehr Miteinbeziehung der MitarbeiterInnen; den Ausbau bestimmter Fähigkeiten und Kompetenzen, wie Selbstbescheidung aus Einsicht in reale Möglichkeiten. Wir benötigen jede Ressource, die in den Komponenten einer Organisation stecken mag. Wir müssen all das durch eine Vernetzung nutzbar machen, die weit über die bisherige Bedeutung dieses Begriffs hinausgeht. Und – kein Zufall! – diese Vorstellung macht auch aus Führungskräften MITarbeiterInnen. Unabhängig von der Führungsebene.

Es geht um alle notwendigen Beiträge wie auch um die Bereitschaft aller Beteiligten, das Verbindende allem Trennenden voranzustellen. Erst durch diese umfassende Zusammenwirken wird die nötige Anpassungsfähigkeit erreicht. Das zu bewirken ist zur wesentlichen Aufgabe heutiger Führungskräfte geworden. Konkret wird diese Aufgabe in jedem Betrieb, in jeder Organisation und jeder Institution anders aussehen, andere Maßnahmen und Eingriffe erfordern. Erbracht wird sie dann sein, wenn jede/r Beteiligte die Gelegenheit erhält, ihre/seine ureigenen Beiträge zu leisten – und sie auch tatsächlich leistet.

Es wird nicht möglich sein, die dazu notwendigen Veränderungen im Rahmen von Seminaren zu ‚vermitteln‘. Hier gibt es nichts Vorgefertigtes, das nur angewandt werden muss. Es geht darum, in begleiteter Einzel- oder Teamarbeit den MitarbeiterInnen zu helfen, ihre Wege selbst zu finden und gangbar zu machen. Persönliches Coaching, Business-Coaching und systemische Unternehmensberatung sind genau die richtigen Instrumente dazu.

Mit einem Unternehmen am Unmöglichen arbeiten

Was unter solchen Bedingungen erreicht werden kann, zeigt die heutige Einweihung der neuen San-Giorgio-Brücke in Genua: nach dem Einsturz der alten Morandi-Brücke vor 2 Jahren wurde dieses wunderbare neue Bauwerk in nur rund 13 Monaten fertiggestellt. Als neues, unverzichtbares Bindeglied der pulsierenden Metropole Genua. Ein beeindruckendes Beispiel für die Erneuerungsfähigkeit Italiens, das vermutlich nur deswegen so oft totgesagt werden konnte, weil es bisher noch jedesmal wiederauferstanden ist. Die Brücke enthält Elemente, die genau dem oben beschriebenen neuen Geist des Zusammenwirkens zu verdanken sind. Bis hin zur Beleuchtung mit 43 Leuchten, die zum Gedenken jener 43 Menschen einladen, die den Einsturz der alten Brücke mit ihrem Leben bezahlen mussten.
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Bild: ORF/Renzo_Piano

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