Perspektiven

Selbstorganisation in Teams

Selbstorganisation hat sich von einem utopisch anmutenden Schlagwort zu einer auch in der Praxis immer wichtiger werdenden Organisationsform entwickelt. Grund dafür ist die nach wie vor zunehmende Dynamik in allen Bereichen, die Organisation im Sinne des Zusammen­wirkens mehrerer bis sehr vieler Menschen erfordern.

Jüngste Beispiele dafür sind die unzähligen Gruppen, in denen sich Privatpersonen lose zu­sam­mengefunden haben, um Flüchtlingen wirksame Erstunterstützung zukommen zu lassen. Selbsthilfegruppen in allen nur denkbaren Lebensbereichen liefern weitere Beispiele. Auch die Wirtschaft profitiert von Gruppen, die teils noch vom etablier­ten Management zusammengestellt werden, immer öfter aber ad hoc von selbst ent­stehen und dann in einem autopoiëtischen Prozess die nötigen Strukturen selbst entwickeln. Das geschieht in dem Ausmaß, in dem Struktur gebraucht wird und nützlich ist. Es ge­hört dazu, sich als Gruppe selbst ständig wechselnden Anforderungen anzupassen. Über systemische Wechselwirkung verändert sich dann auch der übergeordnete Rahmen.

Selbstorganisation und ihr Rahmen

In vielen professionellen Organisationen hat man Potential und Nutzen von Selbstorgani­sa­tion hin­sicht­lich Anpassungsfähigkeit, Kundenorientierung, Reaktionsgeschwindigkeit sowie Sinn­gebung und Motivationsgewinn für die Mitarbeiterschaft erkannt. Inzwischen gibt es große, weltweit tätige Unternehmen, die sich bewusst insgesamt in diese Richtung weiter­ent­­wickeln wollen. Das führt zur Frage, worauf es bei einer derartigen Entwicklung an­kommt. Einige Antworten darauf – teils aus [1], teils aus eigenem Lernen – zählt die folgende Liste auf.

Elemente der Selbstorganisation:

  • Sinn, Zweck und übergeordnete Ziele und Werte des Vorhabens müssen für alle unmittelbar wie mittelbar Beteiligten erkennbar gemacht werden. Erst dadurch versetzt man Teams und Einzelpersonen in die Lage kompetent zu entscheiden und zu handeln.
  • Führungskultur und Sinnorientierung sind untrennbar verbunden. Nur in dem Maße, in dem Sinn und Zweck von Führung und umgebender Kultur mitgetragen werden, sind Detailanweisungen und Bürokratie verzichtbar. Grundvoraussetzung dafür sind Fähigkeit und Bereitschaft der Führungskräfte, Befehlsden­ken und Detailverant­wortung loszulassen, ohne dabei übergeordnete Führungsaufgaben zu vernachlässigen.
  • Ziele und Prozesse stehen im Vordergrund, aber anders als bisher: sie müssen flexibel und entwickelbar bleiben. Gerade diese Flexibilität stellt den Vorteil gegenüber herkömmlichen fixen Vorgaben und Abläufen dar.
  • Spielregeln sind wichtig und müssen selbst erarbeitet werden. Die selbstorganisierten Teams und Personen, aber auch jene, die außerhalb stehen und mit den selbstorganisierten Einheiten zusammen­ar­beiten, müssen sich auskennen. Dazu gehören auch geregelte Eskalations­möglichkeiten.
  • Zusammenarbeit mit den etablierten Strukturen muss funktionieren. Alle Teile der Gesamtorganisation können davon betroffen sein, Einverständnis ist erforderlich.
  • Rollenklarheit und klares Selbstbild der Einzelpersonen sind Voraussetzung für die bewusste Verbindung der Unternehmenswerte mit individuellen Werten. Erst dadurch wird selbstgesteuertes Agieren möglich. Die organisatorische Dynamik erfordert dazu das Ausschöpfen der Kompetenzen und die Weiterentwicklung der Einzelpersonen einerseits sowie die laufende Anpassung der Rollen einzelner Teams und Personen an sich ändernde Bedingungen und Aufgaben.
  • Unterstützung von Selbstentwicklung und Selbstführung. Mehr noch als sonst ist es Aufgabe der Führungskräfte, MitarbeiterInnen und Teams bei deren Entwicklung und Selbstführung zu fördern und zu unterstützen. Ängste und Hemmungen aus überkom­menen Vorstellungen können unter Bedingungen der Selbstorganisation zu Problemen führen. Weitgehender Kontrollverzicht, konstruktive Fehlerkultur, Lernbereitschaft und Anleitung zu Reflexion und Lösungsorientierung sind für das Funktionieren selbstorgani­sierender Strukturen unverzichtbar.
  • Evolution statt Revolution. In den seltensten Fällen gelingt die Einführung von Prin­zipien der Selbstorganisation in einem einzigen revolutionären Schritt. Das Tempo muss auf  Menschen und Unternehmens­kultur Rücksicht nehmen. Beide Einflüsse sind unverzichtbar und ihrerseits nur langsam verän­der­bar. Eine schrittweise, bei einzelnen Veränderungen beginnende Einführung bietet die besten Erfolgsaussichten. Kleine Erfolge wecken Interesse und Lust auf mehr, während weithin sichtbare Misserfolge jene stärken, die „immer schon gewusst haben, dass das nicht funktioniert“. Die existierende Kultur darf allerdings das Neue nicht dominieren und schon gar ncht blockieren – etwa durch Forderung nach 3 Jahren Planungshorizont für ein agiles Projekt…
  • Dialog und Vertrauen über alle Ebenen hinweg sind wichtige Elemente, um Selbst­organisation zu leben und reifen zu lassen. Wenn die Führungskräfte zu einem offenen, ver­trauens­vollen Dialog auf Augenhöhe bereit sind und ihn auch aktiv suchen, entwickelt die Selbstorganisation auch die erhoffte Dynamik in ihren Aufgaben und beim eigenen Wachstum. Interkulturelle Unterschiede erfordern von allen Seiten erhöhte Offenheit, Sensibilität und Toleranz.
  • Enge und lebendige Vernetzung der Teammitglieder ist für die tägliche Arbeit wie für die strategische Weiterentwicklung essentiell. Die Kommunikations- und meistens auch die IT-Struktur sind daran anzupassen. In der Regel ist ein deutlich in­for­mellerer Stil notwendig – z.B. Verzicht auf alle nicht unbedingt notwendigen Namen in Verteilern, Genehmigungen durch eine einzige Ebene, offener Info-Austausch innerhalb von Interessens­gruppen mit Wikis, Chat-Tools, betriebsinternen sozialen Medien usw.
  • Investition in einen guten Start lohnt sich. Selbstorganisation funktioniert auf Basis persönlicher Beziehungen – ein gleich zu Beginn vertieftes persönliches Kennenlernen wirkt hier am schnellsten, weil Vertrauen am ehesten im persönlichen Kontakt entsteht. Auch gemeinsame Rituale, sowohl die eigentliche Arbeit (z.B. regelmäßige Team-Selbstreflexion) als auch die rein soziale Ebene betreffend (z.B. Geburtstage, wichtige Familienereignisse usw.), spielen eine praktische Rolle.
  • Virtuelle Teams, also Menschen, die über ihre unmittelbare räumliche Nachbarschaft hinaus zu­sam­menarbeiten, können selbstorganisiert arbeiten, bedürfen aber hinsicht­lich der vorangegangenen drei Elemente beson­derer Aufmerksamkeit. Der für uns Menschen hohe Abstraktionsgrad einer Zusammenarbeit ohne häufigen persönlichen Kontakt muss durch bewusste Pflege des sozialen Zusammenhalts kompensiert werden. Um Isolation und sinkender Identifikation vorzubeugen müssen Führungskräfte aktiv eingreifen und fehlende informelle Begegnungen z.B. durch häufige Videokontakte ersetzen. Bloßer E-Mail-Austausch ist als unterstes Kommunikationsniveau zu sehen.
  • Agile Arbeitsmethoden sind die ideale Ergänzung für funktionierende Selbstorgani­sation. Sie decken viele der oben angeführten Elemente funktionell ab [2]. Es geht dabei – wie schon bei allen vorangegangenen Punkten dieser Auflistung – nicht um Anwendung starrer Regeln, sondern um eine neue, offene und entgegenkommende Einstellung zu Selbstverantwor­tung und Selbstwirksamkeit von Einzelpersonen.

____________________
Literatur
[1] LALOUX, Frederic: Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. Vahlen, 1. Auflage (2015) 356S ISBN 380-064-9136
[2]  FALTIN, Leopold: Manifest für Agiles Arbeiten

Verwandte Themen
Agile Organisation – agil arbeiten
Team-Selbstreflexion
Sinnfindung, Sinngebung, Sinnstiftung
Team-Leistung verbessern

Foto:  Creative Commons Lizenzvertrag  ‚Selbstorganisation‘ von Dr. Leopold FALTIN ist lizenziert unter einer Creative Commons Namensnennung – Keine Bearbeitungen 4.0 Internationale Lizenz.

Print Friendly, PDF & Email

Dieser Beitrag hat / This post has 0 Kommentare / comments

Kommentar / Comment